On-boarding – Vezetői beillesztés

A vezetőket általában kiemelkedő szakmai tudásuk és teljesítményük alapján választjuk ki. Vezetővé válva három tényező alapján azonosulnak új szerepükkel:

1. elkerülni mindazt, amit eddigi feletteseikben kritizáltak, kifogásoltak,
2. megvalósítani szakmailag mindazt, amire beosztottként nem volt lehetőségük és
3. megtartani annak a csoportnak a bizalmát, elfogadását, amelyhez korábban tartoztak – elnyerni új munkatársaik bizalmát.

A három legfontosabb vezetői feladatra: az emberek irányítására, az üzleti szemléletre és a stratégiák kidolgozására nem készíti fel őket senki – vagy megtanulnak úszni maguktól vagy a felettük összecsapó hullámok elsodorják őket. Ebben a kiinduló helyzetben várjunk tőlük kultúra- és szemléletváltást, valamint a változás megvalósítását és a sikeres működést.

A vezetői asszimiláció/beillesztés programban az üzleti stratégia készítésén keresztül az új vezető megtanulja, hogy ő az, aki:

• meghatározza, milyen rendszerekkel, folyamatokkal lehet a kitűzött stratégiai és operatív célokat elérni,
• kidolgoztatja ezeket a rendszereket és folyamatokat,
• a végrehajtás szintjén méri hatékonyságukat, és a mérés eredményei alapján fejleszti a munkatársait, a folyamatokat, rendszereket, hogy javítsa a szervezet, és benne a saját egysége üzleti eredményeit.

A vezetői beillesztés három célt szolgál:
1. a vezető egyéni beválását,
2. a szervezeti célok megvalósulását,
3. a csoport és a vezető együttműködését a szervezeti kultúrának megfelelően.

A Psy-On Vállalatfejlesztési Tanácsadó és az At Work Tanácsadó és Szolgáltató Kft. a vezetői beillesztés szolgáltatással három dimenzióban támogatja a nyílt, hatékony és eredményes munkát:

1. A jelölt munkaköri szerepének meghatározása – azaz az elvárások összehangolása:

A munkakörrel együttműködőktől (felettesek, közvetlen beosztottak) strukturált kérdőívek segítségével összegyűjtött, rendszerezett, feldolgozott kérdések és válaszok a facilitált folyamatban feltárják, hogy:

• mennyire áll közel a vezető-jelölt szerepértelmezése a vele dolgozók által kialakított képhez, elvárásrendszerhez,
• a kölcsönös elvárásokat hogyan lehet egységes rendszerré alakítani,
• mi az aktuális helyzet, melyek a megoldandó feladatok, kinek mi a szerepe ebben a szituációban.

A vezető-jelölt az információk alapján munkaprogramot fogalmaz meg 30, 60 és 90 napra, és meghatározza a program sikerét mérő indikátorokat.
A program és a mérőszámrendszer a munkacsoportban – vezető és beosztottai – megtárgyalásra kerül, majd megállapodás születik a végleges programról, illetve arról, hogy ki milyen szerepet vállal benne és milyen támogatást nyújt.

A facilitátor a módszertanban meghatározott időpontokban külön a munkacsoporttal, külön a vezető-jelölttel is értékeli az eltelt időszakot, majd ez alapján az elért eredmények. Ennek alapján tervezik meg, hogy melyek a szükséges változások (magatartás, feladat, feladatkiosztás stb.).

2. Az üzleti modell gyakorlati alkalmazása és működtetésének mérése – azaz mérőszámok és menedzsmenttáblák:

Mind a munkacsoport, mind a vezető-jelölt, mind a felettese meghatározzák, hogy a saját munkakörükre milyen üzleti mérőszámok vonatkoznak.

A facilitátor egyénekre vonatkozóan feldolgozza a mérőszámrendszert, amelynek már része a szervezeti egységtől begyűjtött és feldolgozott jelenlegi mérőszámrendszer.

A vezető-jelölt és a felettese megegyeznek a mérőszámok munkakörhöz rendelésében, megállapodnak a jelölt mérőszámaiban, majd a facilitátor felkészíti a jelöltet az egyéni mérőszámtükör-megbeszélésre, azaz, hogy melyik munkakörön milyen mérőszámokat kér majd számon a jelölt.

Ez alapján történik meg a munkaköri szintekhez tartozó menedzsmenttáblák elkészítése, bevezetése és üzemeltetésének mérése.

3. Tudásmenedzsment – azaz felülről lefelé irányuló segítőlánc:

A vezető-jelölt, a facilitátor és a vezető beazonosítja azokat az információkat, mérőszámértékeket, amelyek problémára utalnak a jelölt szintjén, valamint az alacsonyabb szervezeti szinteken.

A mérőszámértékekből azonosítják azokat a problémákat, amelyek hatásuk miatt a leginkább akadályozzák a hatékonyságot, majd ezek ismeretében a vezető-jelölt és a felettese kidolgozza a segítőláncot: meghatározzák, szabályozzák, hogy ki mikor avatkozik be a problémák újbóli felbukkanásakor.

Az utolsó lépésben a facilitátor és a vezető-jelölt egyeztetik a standardizált problémamegoldási rendszer bevezetését és mérését.

Az on-boarding/vezetői beillesztési program probléma- és folyamatközpontú megközelítéssel lehetővé teszi tehát, hogy:

• egy adott területen felkészült, de korábban vezetőként nem dolgozó szakemberek rátaláljanak azokra a vezetői eszközökre, stratégiákra, folyamatokra, amelyekkel szervezeti egységüket új vezetői szerepkörükből sikeresen tudják támogatni,
• egy kívülről érkezett vezető zökkenőmentesen tudjon beilleszkedni az új szervezeti kultúrába, folyamat- és kapcsolatrendszerbe,
• az üzleti eredmények és elvárások fényében az új vezető kidolgozza azt a reális teljesítménymérőszám-rendszert, amelyekkel saját, illetve beosztottai eredményessége a leghitelesebben mérhető,
• az új vezető be tudja azonosítani azokat a korábbi rossz rutinokat, problémákat, amelyek egysége eredményességét leginkább akadályozzák, és konkrét megoldási javaslatokat, akcióterveket dolgozzon ki ezek kezelésére kiiktatására.